Algo vai mal no reino do Ensino Superior

Daniela Wilks

Tradicionalmente as universidades não eram concebidas como organizações que deviam estar sujeitas às regras do mercado, mas são obrigadas a adaptar-se e a seguir modelos empresariais. Se no caso do Ensino público a aplicação destes modelos gera controvérsia, o mesmo não se aplica ao Ensino Superior Privado (ESP), que tem de ser financeiramente viável sob pena de extinção.

Seguir modelos empresariais não implica por si só substituir ou dar primazia a princípios económicos sobre os educacionais. Pelo contrário, já que são os princípios educacionais que são a alma do negócio. O Ensino Superior (ES) vai para além da matéria lecionada e tem de ter impacto nas mentalidades e comportamentos (1). As instituições de ES são por definição lugares de saber e de criar saber, e têm por isso que ser geridas tendo isto em conta.

Os despedimentos podem ser vistos pelos órgãos de gestão como sendo a solução para vários problemas, como seja redução de custos e a substituição de professores por outros mais qualificados (e mais baratos). Despedir pode ser o único meio de uma organização sobreviver, mas pode não ser (e frequentemente não é) a resposta apropriada para problemas resultantes de uma má gestão, estratégias incorretas e/ou outras razões.

A decisão de despedir pode não ser inteiramente racional. A convicção de que é no melhor interesse para a organização pode não passar de uma mera racionalização do que é melhor para os dirigentes. O certo é que os despedimentos arbitrários sem critérios racionais são facilmente percecionados como injustos.

Mesmo havendo regras para despedimentos, os problemas envolvidos tornam o processo complicado. Despedir e ser despedido é uma experiência carregada de emoções para todos os envolvidos e a dimensão emocional dos despedimentos tem sido bem estudada nas últimas décadas. Estes estudos têm incidido mais no meio empresarial, mas existem estudos em todo o tipo de organizações nomeadamente em instituições de ES. Os resultados destes estudos indicam que os despedimentos, mesmo quando bem conduzidos, têm um efeito prejudicial para todos os envolvidos e para a própria organização. Em muitos casos, os benefícios antecipados não se concretizam devido ao clima que se vive na organização (2).

O impacto negativo não fica limitado às pessoas que foram despedidas (e respetivas famílias e amigos). Para os que ficam na organização, prevalece a insegurança e fica no ar a questão: quem vai ser a seguir? A insegurança e a desconfiança geram mal-estar. Alguns membros da organização reforçam o seu comportamento de “lambe-botas” na esperança de ser poupados (e frequentemente são!). Outros sentem-se culpados (survivor guilt) e apresentam os mesmos sintomas das vítimas de catástrofes: extrema fadiga, ansiedade, pensamentos paranoicos, apatia, entre outros. Há um aumento da incidência de sintomas depressivos e propensão para a doença.

A estrutura informal da organização é afetada, as relações de amizade e camaradagem são quebradas resultando frequentemente numa perda de informação e cooperação. Os níveis de motivação baixam com subsequente diminuição de desempenho e qualidade. Sob stress os indivíduos tornam-se mais avessos ao risco e tendem a evitar fazer algo de novo. Por outras palavras, tornam-se menos criativos.

Cada vez que há despedimentos, os sintomas são ativados e a organização começa a funcionar neuroticamente. Os níveis de empenhamento e de identificação com a organização baixam. Os recursos que podiam ser usados para a organização são mobilizados para lidar com a situação com prejuízos óbvios tanto do ponto de vista humano como financeiro.

As reações são diferentes dependendo do individuo e das suas circunstâncias, mas a confiança nos órgãos de gestão e a perceção de justiça influencia muito o modo como as pessoas respondem ao despedimento de colegas. Está bem documentada a relação entre a perceção de justiça na organização, o empenhamento e a cooperação (3).

Os membros da organização não são todos eles seres passivos vulneráveis às decisões dos dirigentes. Por debaixo da fachada de conformidade e do business as usual, há resistência expressa de vários modos. Constroem-se “teorias de conspiração”, circulam piadas e os dirigentes são ridicularizados. Há muitas formas de subversão e resistência (e sobrevivência) que podem amortizar os efeitos nefastos, mas de um modo geral os níveis de segurança e confiança nos órgãos de gestão ficam abalados por muito tempo.

Pode não haver uma boa maneira de despedir, mas há certamente bastante conhecimento de como não o fazer. O filme nas Nuvens (Up in the air) ilustra bem este ponto. A personagem principal desempenha as suas funções com profissionalismo e empatia. Uma jovem inexperiente recém-admitida na empresa propõe que os despedimentos se façam por videoconferência, alegando que se pouparia muito tempo e dinheiro em deslocações. Só quando vai “ao terreno” despedir pessoas frente a frente compreende a complexidade do que está em causa.

Seria de esperar que no ES os despedimentos fossem conduzidos de um modo adequado, mas não é assim. Embora não saiba o número exato de casos (4), conheço vários casos de despedimento ilícitos em que docentes há muitos anos na instituição foram informados oralmente no fim do ano académico de que não teriam serviço no próximo ano. Num desses casos, a docente trabalhava na universidade há 25 anos e já tinha recebido a distribuição de serviço, quando no dia 31 de julho foi informada de que estava dispensada. Noutro caso, a docente deduziu que tinha sido despedida quando não recebeu a distribuição de serviço do segundo semestre. E muitos mais casos podia apresentar.

O modo como decorrem alguns despedimentos em algumas instituições do ESP lembra a lista satírica recolhida por Michael Moore (5) com recomendações aos dirigentes a seguir em casos de despedimentos: a reunião em que se anuncia o despedimento não deve demorar mais do que 5 a 10 minutos e deve ser num local de fácil acesso aos membros da segurança; nunca discutir assuntos de justiça; o colaborador que vai ser despedido deve compreender bem que está a ser despedido e que aquele é o seu último dia de trabalho; nunca dar muitas explicações e nunca pedir desculpa.

À semelhança de muitos países, em Portugal existe um claro enquadramento legal e procedimentos estipulados que têm por objetivo assegurar o respeito pelos direitos humanos básicos como seja o direito à transparência do processo (incluindo o da decisão de despedir), a salvaguarda em relação a um possível abuso da autoridade, direito à não discriminação, e o mais elementar de todos – a pessoa a ser despedida deve ser devidamente informada.

Ignorar ou subestimar as consequências negativas de procedimentos incorretos é um erro gravíssimo de gestão, mas acima de tudo total desrespeito pela dignidade humana. Como é então possível que as instituições responsáveis pela educação SUPERIOR dos cidadãos procedam de um modo inconciliável com os seus objetivos? Estará o ES esvaziado de valores numa época em que tanto se fala de liderança, de gerir pelo exemplo, de Ética e Responsabilidade social? Em última análise o que está em causa é o próprio ES. Como diz Ferreira da Cunha, “…Confunde-se muito universidade e supermercado de aulas… Enfim: é a própria essência da universidade que está em causa... A Universidade tem de ser, antes de tudo o mais, um espaço de liberdade, e, como tal, de direito e direitos... O princípio dos princípios, é o da dignidade de cada um, como pessoa, e como docente ou investigador.”(6).

Para além da questão de valores e do sentido do ES, a particularidade da gestão do ESP merece reflexão. As direções das instituições de ESP para além da gestão administrativa, económica e financeira, gerem também a parte académica. Quer funcionem como fundações, cooperativas ou sociedades anónimas, as direções das entidades instituidoras nomeiam o reitor e através dele os outros dirigentes académicos.

Em instituições que funcionam em regime cooperativo, a direção da entidade instituidora é eleita em assembleia de cooperadores. Os cooperadores podem ser contínuos, funcionários da cozinha e da limpeza e demais membros do staff que não são docentes e todos eles podem fazer parte da direção da entidade instituidora da universidade. Um sistema sem dúvida democrático, mas será adequado para o ESP?

No setor público, o órgão superior do governo da instituição, o reitor ou o presidente, é eleito pelo conselho geral e o processo de eleição inclui um concurso aberto. Na larga maioria das instituições de ESP, a escolha de reitor por parte da direção da entidade instituidora incide frequentemente sobre um catedrático reformado das universidades públicas. Os restantes dirigentes académicos são nomeados formalmente pelo reitor (mas de facto pela entidade instituidora) sem critérios académicos e sem ouvir os docentes.

Os Conselhos científicos, mesmo que eleitos, são compostos em grande parte pelos dirigentes académicos, limitando- se em muitos casos a ratificar decisões tomadas pela reitoria e direções dos departamentos.

Frequentemente os Estatutos das instituições de ESP não impõem limites de mandato para os cargos académicos. Independentemente do desempenho, a não ser que haja um escândalo, nenhum dirigente académico é substituído. Os mandatos são continuamente renovados, esbatendo as fronteiras entre os interesses individuais e institucionais e resultando na inevitável consequência de falta de transparência e de accountability.

No ESP muito raramente o recrutamento é feito por concurso e as promoções não são na base do mérito. Na maioria das instituições de ESP, não existe um Estatuto da Carreira Docente (ignorando o artigo 52º do RJIES). Apesar do RJIES obrigar a que as instituições de ESP tenham um corpo docente próprio, poucas instituições do ESP têm uma política de captação (e retenção) de docentes qualificados, preferindo optar por não oferecer vínculo e recorrer a colaborações de docentes de outras instituições.

Se é indiscutível que deve existir sintonia entre a direção académica e a direção económica e financeira, é perigoso que a primeira seja subjugada à segunda. A não separação entre a administração da instituição e a direção académica compromete a qualidade do ensino no ESP. Em poucas palavras, há algo de errado na corporate governance do ESP (7).

Sendo este um artigo de opinião não requer que todas as afirmações feitas sejam acompanhas das devidas referências nem tão pouco que seja concluído com pistas para investigação futura, mas gostaria de terminar lembrando que estudos empíricos direcionados para os assuntos aqui expostos dariam um grande contributo para a qualidade do ES tanto privado como público.

(1) Gonçalo Velho, Diário de Notícias, 18-09-2013, 55


(2) e.g., Appelbaum, S. & Patton, E. 2002. Downsizing the University: Bonne Chance. The International Journal of Education Management, 16 (3): 126-136; Chadwick, C., Hunter, L. & Walston, L (2004). Effects of Downsizing Practices on the Perfomance of Hospitals. Strategic Management Journal, 25, 405-427. Fisher, S. & White, M (2000). Downsizing in a Learning Organisation: Are there Hidden Costs? Academy of Management Review, .25 (1), 244-251.


(3) Ver e.g., Rego, A. (2002). Professores universitárias afetivamente empenhados nas suas instituições: o “amor à camisola” radicado no sentido de justiça, Gestão e Desenvolvimento, 11, 169-195.


(4) Seria de todo o interesse fazer um estudo quantitativo e qualitativo dos casos em Tribunal de trabalho em que estão envolvidas instituições do ES.


(5) Moore, M. (2003) Downisize this! Nova Yorque: Pan Books.


(6) Ferreira da Cunha, P. (2009). Revista do SNESUP, 15-17


(7) Gonçalves,I. N. (2007). Para uma “Corporate Governance” das privadas. Diário Económico, 29-05-07

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